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小芭樂的胡思亂想
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商業智慧V.S.知識管理

最近有機會參加一些與商業智慧、知識管理有關的研討會,由於主辦單位為資訊廠商,內容除了一些概念傳達外,資訊系統的介紹也是研討會的重頭戲。

商業智慧與資料分析有何差異?商業智慧的價值不是只有分析過往資料而已,更近一步要做到預測未來的功效,但在資訊系統部份能做到的是將過往資料做有系統的整理與分析,如果要更近一步做到預測未來,或是提供有意義的決策指標,還是必須將經營高層的理念、經驗模型化,將其參考指標或是決策模式設定至資訊系統中,才能有相關資料的呈現。

商業智慧與知識管理又有什麼關係?就資訊系統面的區分方式來說,商業智慧著重於結構化的資料分析結果,例如各部門業績資料、顧客過往購買紀錄等,而知識管理則強調非結構化、敘述性的文件資訊整理,例如專案會議記錄、新聞資料等;但就管理面來看,其實兩者是相同的,就是處理企業營運過程中設定各項決策所需要的量化與非量化的資訊。

過往企業制定決策時,所依據的不外乎過往資料、決策者的經驗與直覺,目前商業環境愈來愈複雜,接受的資訊越來越多,決策者的經驗與直覺不一定足夠應付外在環境的變化,因此需要更具系統化、邏輯化的決策模式協助,導入BI或是KM系統的目的就是希望可以達到快速整理資料、計算資料,並將相關經驗傳承下去。

BI或是KM這樣的工具並非只是供高階經理人使用的,企業中的每個個體在本身工作上都有做決策的機會,都需要相關資訊系統輔助,進行系統化、邏輯化的決策,這時候一致性的指標定義、一致性的資料呈現,將可避免決策錯誤以及各部門間的落差。

就製造業來說,銷售、製造、研發為代表商品的一個循環,這三個部門也有各自不同的KPI,需要不同的報表呈現,設計資訊系統時,多會依據本身的需求提出各自的資訊需求,因此三部門間看到的資訊不一定相同,甚至不同地點同一單位所看到的資訊是否相同,也是一個不確定的問題。如果三部門看到的畫面是一樣的?或許以便利性的角度來說,有些資訊非使用者所需要的,但是是否可以透過這樣的方式讓三部門間減少溝通落差,了解到自己部門的決策對其他部門的影響,還是這樣跨部門的工作只有高階經理人可以勝任?

從「關鍵鏈」一書中可知,一條鏈的強度取決於那條鏈中最弱那一個環節的強度,各自部門都有自己的KPI,為力求部門表現,大家都努力達到KPI的要求,各部門的最佳化並不表示企業達到最佳化,因為各部門努力的方向完全是由所制定的指標決定,因此一致性、透明化的資訊與整體性的指標設定是否有助於減少部門間本位主義的發生?

這樣說雖然很容易,但是就最高層決策者來說,最重要的指標當然是公司最佳化,如何將這樣的指標切割、落實至各部門,是一件很困難的工作。以專業物流公司為例,對高階經理人來說,營收、毛利是重要的指標,對配送單位來說,到店準確率、車輛裝載率是重要指標,對理貨單位來說,理貨準確率、每工時理貨件數是重要指標,對採購單位來說欠品率、迴轉率是重要指標,對業務單位來說,每日出貨量、服務店舖數是重要指標,對各部門來說,指標間就有一定的衝突性,制衡其過與不足的行動,但部門間的指標也沒有太大關係,業務單位努力接單,不考慮理貨單位是否可以負荷,人力是否可以負荷?理貨單位拼命產出,將碼頭區,暫存區塞滿貨品,也不顧配送單位疊貨上車的方便性,是否能準時出車等,這樣是否可以達到全公司目標一致、步伐一致的目標?PI的設定真的不是件簡單的事。

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