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小芭樂的胡思亂想
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SAPPORO啤酒的SCM改革

這些理論的目的不外乎是控制企業成運成本,不該花的錢不要花!!為了降低運輸費用,實施物流共配,為了減少不必要的庫存積壓,加強資訊流通,了解各點庫存量,為了避免機會損失,與流通端合作,掌握前端銷售數量。這些方式在在都是為了增加營收、降低成本。 日本札幌啤酒(SAPPORO,三寶樂啤酒)也持續檢討本身的供應鏈效率,期望增加營收、降低成本。之前看到一篇報導,內容有關SAPPORO啤酒的SCM改革,其中特別強調有關需求預測部份。 其實第一次看到標題與內容時感到很疑惑,為什麼SCM改革成效與需求預測有關係?因為在我小小腦袋裏總覺得需求預測並不是SCM所強調的重點,反而是CPFR的主軸?!?不過…..那些都只是學術上的名辭罷了!叫什麼都行!只要有效!只要能賺錢就OK了不是嗎? 言規正傳,來談談SAPPORO啤酒的需求預測吧! 身為日本前幾大啤酒製造商,SAPPORO啤酒每年約產生10億日圓以上報廢損失;為了解決這個問題,SAPPORO啤酒從2000年開始著手SCM改革,期望藉由更新資訊系統,以獲得現場最新情報。 鮮度對啤酒來說非常重要,加上從原汁開始釀造必須花費2~3個月。(釀酒要那麼久喔?!?)因此若無法抓住消費者需求,在適當時間生產的話,不是造成機會損失就是產生材料報廢。(也不可能100%符合,能盡量縮短差距就很棒了!!) 為此SAPPORO啤酒將需求預測週期由原本的一個月預估一次一個月需求量,轉變成每週預測未來十六週銷售量,將提高資料更新頻率,使預測數量可以更貼近實際需求量。另外以往預估需求是以SKU為單位,即使是同一品牌、同一口味的啤酒也依照不同包裝容量個別預測需求量,例如350ML啤酒的數量、1L啤酒的數量等,而使預測精準度降低。 因此SAPPORO啤酒不再以SKU作為預測基準,而是改以未填充的啤酒容量作為預測基準。預測人員將預估未來數週所需要的各種啤酒需求量,(例如不同酒精濃度的啤酒),事後再視需求量填裝不同規格的容器。如此一來,將有助減少預測預差。 依據SAPPORO啤酒實行結果,不良庫存減少為原本的1﹪,包裝材料庫存減少為於原本的1/7,報廢損失也降為原本的1/10。 SAPPORO啤酒的需求預測週期由月改為週,由各地營業部門人員提供給總公司彙整,並非直接由各個零售點回報銷售資料。這也是很合理的!雖然在SCM或是CPFR中總是希望製造端可以直接看到零售端的銷售數字,但是實際執行上卻有很大的困難,理由是各零售端規模差異甚大,資訊化程度不一,由大型零售通路有時也不願意公開自己的銷售數字,因此由最接近零售端通路的業務人員進行需求預測,也算是一種折衷方式。 除了加強本身的需求預測精準度外,SAPPORO也提供如紙箱、鋁罐等材料供應商12週的生產規劃,讓供應商可以依據這些資料安排自己的生產、備料計畫,將可減少不必要的庫存與發生備料不及的狀況。 當然這樣的方式不適用於每一個行業,但它也提供我另一個思考需求預測的角度。畢竟預測的目標物數量愈少愈能集中心力進行管理!以往提到需求預測,常常會以消費者端所看到的產品角度出發,但那畢竟是零售端的工作,因此他們拿到商品就要上架,不需任何加工即可售出。可以對於製造商來說,往上源前進尋找一個適當的基準點進行管理,或許比盲目更新資料庫功能、需求運算模式更有用吧!
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